Ваш регион:
Любой регион

Почему нужно бороться с бессмысленным сидением сотрудников на работе

Если сотрудник задерживается на работе допоздна только из-за того, что не уходит его начальник, или приходит в офис больным — это не повышенная лояльность, а диагноз, который психологи называют презентеизмом.

В российском подразделении Philips решили объявить войну бессмысленному сидению сотрудников на работе. В 2011 г. компания переехала в столичный бизнес-центр Marr Plaza, что на улице Сергея Макеева. В новом офисе число рабочих мест решили сократить на 30% и изменить подход к управлению временем. Сейчас ни у кого из сотрудников, включая генерального директора, нет закрепленного за ним рабочего места. Каждый проводит в офисе столько часов, сколько требует самый короткий путь к результату. За счет внедрения концепции Workplace Innovation во всех своих офисах Philips планирует экономить 28 млн евро в год.

Опасный эффект присутствия

«Раньше мы сталкивались с проявлениями презентеизма», — рассказывает Ксения Евтюхина, менеджер по обучению Philips в России. До 2011 г. в компании действовал традиционный рабочий уклад: строгий график работы с 9.00 до 18.00. «Из-за этого у некоторых сотрудников складывалось ощущение, что от них требуют просто присутствовать на рабочем месте, а не эффективно решать поставленные задачи и управлять временем, — замечает она. — И порой, стремясь показать себя с лучшей стороны, люди создавали эффект присутствия, задерживались на работе, приходили в офис больными». Из-за болезни или переутомления многие не могли полноценно работать, производительность заметно снижалась.

Иногда сами руководители провоцировали презентеизм, пусть и не намеренно. «Например, задерживаясь в офисе допоздна, менеджер показывал, что такое поведение считается нормой и примером для подражания, — объясняет Евтюхина. — Создавалось впечатление, особенно у новичков, что работодатель склонен оценивать скорее процесс, нежели результат, а это плохо сказывалось на продуктивности».

Такой рабочий уклад опасен и для человека, и для компании. Человек проводит слишком много времени в офисе, у него растет общая неудовлетворенность, повышается тревожность, а если продолжать в том же духе — развивается депрессия. Работодатель тоже в минусе: работоспособность и мотивация у сотрудников снижаются, что неизбежно сказывается на финансовых показателях компании.

Запреты или свобода выбора

Поначалу термином «презентеизм» называли ситуацию, когда сотрудник по разным причинам выходит на работу, будучи больным. Позже так стали называть еще и бесцельное сидение на работе. Как такое поведение персонала влияет на экономические показатели компаний, в США начали исследовать примерно 10 лет назад, рассказывает Денис Каминский, партнер компании FutureToday. Есть данные, что компании несут больше убытков не из-за болезней работников, отсутствующих на работе, а из-за их бессмысленного присутствия. Поэтому компании ведут активную борьбу с этим явлением. «В конце рабочего дня отключают электричество и доступ в интернет, охранники выгоняют людей с рабочих мест, а в некоторых компаниях есть правило, запрещающее работать женщинам, у которых уже наступил декретный отпуск», — рассказывает Каминский. Но запреты всегда менее эффективная мера, чем система, основанная на свободе выбора.

В российском офисе Philips сейчас работают по-новому и говорят, что им удалось победить презентеизм. После переезда в компании внедрили глобальную концепцию Workplace Innovation, которая основана на гибкости, мобильности и оперативном взаимодействии между людьми. Сейчас у сотрудников нет не только закрепленных мест, но и фиксированного рабочего дня. Человек может приходить в офис в любое время с 7.00 до 11.00, а уходить домой с 16.00 до 20.00 или работать удаленно, объясняет Евтюхина. Сотрудники теперь сами решают, как и когда работать над любой задачей. Даже онлайн-тренинги, в том числе по личной эффективности, доступны из любой точки мира и в любое время. После переезда и внедрения новой концепции рабочих мест затраты на обслуживание и техническое содержание московского офиса Philips в 2012 г. сократились на 25%.

10 000 рабочих часов

Западная традиция, которая призывает молодых людей трудиться порой по 80-100 часов в неделю, отвечать на любые вызовы «Я могу!», тоже способствует процветанию презентеизма, убежден Каминский. Известная фраза о том, что в любой отрасли, будь то живопись или инвестбанкинг, надо отработать 10 000 часов, чтобы стать профи, стимулирует не только кропотливое совершенствование в своем деле, но и пустое просиживание штанов.

Семь вещей, о которых нельзя говорить на работе

«У меня был подчиненный, который считал, что, пока он не провел ночь на работе, он не вошел в касту настоящих специалистов по консалтингу», — говорит Каминский.

Молодые сотрудники порой становятся жертвами такой традиции, убеждены и в компании Philips. Желание проявить себя заставляет их браться за неподъемное количество проектов. «Отсутствие опыта и неумение распределять время заставляет их задерживаться или отказываться от больничного, из-за чего снижается эффективность, появляется чувство постоянной усталости, исчезает мотивация», — уточняет Евтюхина. Поэтому молодых специалистов сразу знакомят с одним из главных принципов работы в компании: «Я фокусируюсь на результате, а не на процессе».

Руководители проводят с новичками регулярные встречи, чтобы поддержать их, помочь в расстановке приоритетов и планировании проектов.

Отследить презентеиста

Когда корпоративная культура больше сфокусирована на результатах, чем на контроле за рабочим временем, презентеизм компании не грозит, соглашается Елена Щербинина, директор по работе с персоналом компании Air Liquide: «У нас нет негласных правил, что уходить раньше начальника нельзя или что «ночь работе не помеха».

Одна из самых распространенных причин работы во время больничного — желание сотрудников избежать потери дохода, ведь больничный оплачивается по более низкой ставке. Поэтому, чтобы предотвратить презентеизм, стоит сформировать социальный пакет таким образом, чтобы предупредить такие случаи. По статистике, в Air Liquide средняя продолжительность больничного — семь дней в году, и компания компенсирует сотрудникам разницу в зарплате за недельный больничный.

Менеджерам по персоналу стоит вовремя распознавать этот недуг, считает Евтюхина: «Когда диагноз поставлен, стоит обсудить проблему с сотрудником, выяснить причины такого поведения, договориться с его руководителем или коллегами о коучинге или менторинге». Однако при традиционной организации офисного пространства и рабочего процесса менеджерам по персоналу довольно сложно распознать презентеистов. «Кабинетная система и особая культура в каждой рабочей группе не всегда позволяют оценить, задерживается ли человек в связи с реальной необходимостью или просто так», — говорит она.


http://www.vedomosti.ru/career/news/29318781/sizhu-potomu-chto-nachalnik-sidit#ixzz39bGcf6XR

×